上海8元12瓶水！奥乐奇成穷鬼天堂”，门店数碾压沃尔玛？这句话一说出来就带劲儿，上海随手一逛，你能看到12瓶装水才卖8块钱，这不是个别促销，这是常态，会让人怀疑是不是碰上了什么清仓会；除了水，洗发水9块9就能拿下，生活里那些常见的日用品在这里总能碰到让人眯眼的价格，这只是开头，后面更猛的还在等着你看。

奥乐奇的门店全球超过14000家，数量确实碾压沃尔玛，这不是一句夸张的商业口号，而是数字在那儿摆着，起源在德国，二战后两兄弟在几十年前开始做小卖部，到了1960年代把“省钱”这件事做成了体系，后来还因为要不要卖香烟吵成了“南北分家”，但分家后反而形成了别样的协作与竞争。

在上海你看到的低价是表象，真正狠的是在德国本土，普通超市一颗葡萄柚要1.2元，奥乐奇只卖0.66元，差个四五毛钱看着不多，但积少成多，这种价格上的割裂天天刺激着消费者的神经。

家常食材也是如此，普通超市六个鸡蛋要三块多，奥乐奇的大个有机鸡蛋六个才2.6元，别说是“便宜货”，很多自有品牌东西品质还挺对得起价格，这种对比摆在面前，买的人心里会乐开花。

连啤酒这种德国人当家常菜的东西也不放过，大听装不到1欧元，价格比同规格的可乐还低，这种颠覆性的定价让人第一次觉得，原来生活可以用别的方式过得更便宜些。

零食也有戏，费列罗那类的椰蓉巧克力球标价4.39元，奥乐奇自有品牌同款只要1.99元，这种几乎半价的差距不是靠偷工减料堆出来的，而是靠商业逻辑和供应链的把控，让人看了就能心动。

奥乐奇的秘密武器不是神秘的公式，而是自有品牌占比极高，门店里十件商品里有八九件贴着自家标签，这得益于他们深入供应链与厂商合作，直接下单生产，再用自己的渠道卖掉。

自有品牌能压价，一是长期大批量采购带来的议价能力，二是供应商省去营销和复杂包装的成本，这种互利的关系把成本往下压，消费者自然能买到更便宜的东西。

它的SKU很少，只有普通超市的十分之一，这意味着货架上不会出现挑花眼的选择，洗衣液少则三四款，多则五六款，绝大多数是自有品牌，给人一种“我只要这几样就够了”的直观感受。

每个品类还会放一款外部品牌做对照，这招狠实在，消费者看到外部商品卖4.5元，自有品牌卖2.5元，心里有数就会直接掏钱拿自家牌子。

门店面积小，只有普通超市的五分之一，这直接把租金和装修成本压下去，商品常用箱子直接摆上架，不搞复杂陈列，省出的钱就能回馈到价格上。

服务也被极简化，现成沙拉、现切肉、现榨果汁这些在奥乐奇基本看不到，店员少，顾客多半自助完成购物流程，这样的人力压缩也变成了价格优势的一环。

科技和小设计也用上了，条形码做得特别醒目，自助结账更顺手，购物车又用投币锁定的方式，把归还购物车的工作交给顾客自己，省一笔专门人工成本。

1960年代扩张期间兄弟俩因为是否售烟闹分家，结果分成北奥乐奇和南奥乐奇，到了后来两边各自为政又在供应商谈判时保持合力，这种既分又合的局面把采购规模保持得足够大。

从60年代末开始，奥乐奇开始走出德国向外扩张，逐步进入欧洲、美洲、英国和澳大利亚等地，近几年才踏入中国市场，每到一地都会对当地零售市场造成搅动，英国因此影响到Tesco推出类似低价系列，美国的Trader Joe’s被其模式影响严重。

在经济紧张的时候，奥乐奇反而能稳住增长，这不是偶然，而是因为它把价格优势和自有品牌做到了极致，让消费者在收紧钱包时还能买到“感觉值回票价”的东西。

把每一分钱都掰成两半花，这就是它的逻辑，门店少人精、货品精选、供应链直连，这套操作不是谁都能照搬，但你能看到它的每一步都有个明确的落脚点。