上海8元12瓶水!奥乐奇成穷鬼天堂”,门店数碾压沃尔玛?这句话一说出来就带劲儿,上海随手一逛,你能看到12瓶装水才卖8块钱,这不是个别促销,这是常态,会让人怀疑是不是碰上了什么清仓会;除了水,洗发水9块9就能拿下,生活里那些常见的日用品在这里总能碰到让人眯眼的价格,这只是开头,后面更猛的还在等着你看。
奥乐奇的门店全球超过14000家,数量确实碾压沃尔玛,这不是一句夸张的商业口号,而是数字在那儿摆着,起源在德国,二战后两兄弟在几十年前开始做小卖部,到了1960年代把“省钱”这件事做成了体系,后来还因为要不要卖香烟吵成了“南北分家”,但分家后反而形成了别样的协作与竞争。
在上海你看到的低价是表象,真正狠的是在德国本土,普通超市一颗葡萄柚要1.2元,奥乐奇只卖0.66元,差个四五毛钱看着不多,但积少成多,这种价格上的割裂天天刺激着消费者的神经。
家常食材也是如此,普通超市六个鸡蛋要三块多,奥乐奇的大个有机鸡蛋六个才2.6元,别说是“便宜货”,很多自有品牌东西品质还挺对得起价格,这种对比摆在面前,买的人心里会乐开花。
连啤酒这种德国人当家常菜的东西也不放过,大听装不到1欧元,价格比同规格的可乐还低,这种颠覆性的定价让人第一次觉得,原来生活可以用别的方式过得更便宜些。
零食也有戏,费列罗那类的椰蓉巧克力球标价4.39元,奥乐奇自有品牌同款只要1.99元,这种几乎半价的差距不是靠偷工减料堆出来的,而是靠商业逻辑和供应链的把控,让人看了就能心动。
奥乐奇的秘密武器不是神秘的公式,而是自有品牌占比极高,门店里十件商品里有八九件贴着自家标签,这得益于他们深入供应链与厂商合作,直接下单生产,再用自己的渠道卖掉。
自有品牌能压价,一是长期大批量采购带来的议价能力,二是供应商省去营销和复杂包装的成本,这种互利的关系把成本往下压,消费者自然能买到更便宜的东西。
它的SKU很少,只有普通超市的十分之一,这意味着货架上不会出现挑花眼的选择,洗衣液少则三四款,多则五六款,绝大多数是自有品牌,给人一种“我只要这几样就够了”的直观感受。
每个品类还会放一款外部品牌做对照,这招狠实在,消费者看到外部商品卖4.5元,自有品牌卖2.5元,心里有数就会直接掏钱拿自家牌子。
门店面积小,只有普通超市的五分之一,这直接把租金和装修成本压下去,商品常用箱子直接摆上架,不搞复杂陈列,省出的钱就能回馈到价格上。
服务也被极简化,现成沙拉、现切肉、现榨果汁这些在奥乐奇基本看不到,店员少,顾客多半自助完成购物流程,这样的人力压缩也变成了价格优势的一环。
科技和小设计也用上了,条形码做得特别醒目,自助结账更顺手,购物车又用投币锁定的方式,把归还购物车的工作交给顾客自己,省一笔专门人工成本。
1960年代扩张期间兄弟俩因为是否售烟闹分家,结果分成北奥乐奇和南奥乐奇,到了后来两边各自为政又在供应商谈判时保持合力,这种既分又合的局面把采购规模保持得足够大。
从60年代末开始,奥乐奇开始走出德国向外扩张,逐步进入欧洲、美洲、英国和澳大利亚等地,近几年才踏入中国市场,每到一地都会对当地零售市场造成搅动,英国因此影响到Tesco推出类似低价系列,美国的Trader Joe’s被其模式影响严重。
在经济紧张的时候,奥乐奇反而能稳住增长,这不是偶然,而是因为它把价格优势和自有品牌做到了极致,让消费者在收紧钱包时还能买到“感觉值回票价”的东西。
把每一分钱都掰成两半花,这就是它的逻辑,门店少人精、货品精选、供应链直连,这套操作不是谁都能照搬,但你能看到它的每一步都有个明确的落脚点。