见字如晤，我是刘老实的合伙人十三。

10 月 14 日，胖东来创始人于东来在 2025 中国超市调改大会上透露胖东来 “目前账上资金 41 个亿且无任何贷款”，这不仅颠覆了外界对零售行业 “高周转、高负债” 的固有认知，更与永辉、大润发等规模级巨头的财务状况形成鲜明反差。

而其官网 10 月 15 日同步披露的数据 —— 截止10月14日，集团合计销售额超 185 亿元、本月销售额突破 11.6 亿元，则进一步印证了胖东来 “不追规模却能聚势” 的独特性。

更值得关注的是，此前国庆中秋双节期间，胖东来每日销售额约 1.02 亿元，即便创始人曾计划将 2025 年销售额控制在 200 亿元以内，如今市场自发增长动能已推动其有望突破 220 亿元销售额。

这种 “既赚人气又赚真金白银” 的表现，本质是胖东来跳出传统零售框架，将商超打造成 “6A 级消费景区” 的必然结果，而这一模式的核心，藏在其对 “人、货、场” 的重构与对财务纪律的坚守中。

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从 “卖商品” 到 “造景区”

传统零售以 “交易” 为核心，而胖东来则以 “体验” 为锚点，让消费者像打卡景区一样主动走进商超，这种吸引力的构建，依托于 “商品有记忆点、服务有温度感、场景有归属感” 的三重支撑。

商品：做 “信任型引流品” 而非 “利润型货架品”

胖东来的商品布局，始终围绕 “让消费者放心” 展开，这种信任度成为比低价更有力的引流武器。

例如其与酒鬼酒联名的白酒，直接公示综合成本 168.26 元，毛利率仅 15.87%，远低于行业同价位产品 30% 以上的毛利率，上线半天抖音销量便破千瓶；即便是豆芽、豆腐这类利润微薄的民生食材，也坚持自建中央厨房生产，避免中间环节的安全隐患；生鲜商品实行 “产地筛选 - 批发市场二次筛选 - 门店三次筛选” 的机制，损耗率控制在 0.8%，仅为行业平均水平（3.5%）的 23%。

与此同时，其 DL 自有品牌覆盖果汁、精酿啤酒等全品类，凭借 “无添加剂、高性价比” 的定位，贡献了 40% 的销售额和 60% 的毛利，而可乐、卫生纸等标品则比周边商超低 5-10%，形成 “刚需品拉客流、自有品创利润” 的良性循环 —— 这种 “不赚信息差、只赚服务差” 的商品逻辑，让消费者形成 “买得安心、买得值” 的认知，如同景区的 “核心景观”，成为反复到访的理由。

服务：把 “售后保障” 变成 “情感连接点”

如果说商品是景区的 “景点”，那么服务就是胖东来的 “游览体验”，其通过超预期的细节服务，将消费过程转化为情感共鸣的过程。

在售后层面，胖东来打破行业惯例：“7 天内商品降价可退差价”“吃了一半的西瓜不满意能退款”“电影票看完觉得不好看也能退”，甚至为举报食品安全问题的顾客设立 10 万元奖金，累计已发放近 900 万元补偿；在购物细节上，蔬菜标签不仅标注产地、供应商，还附带烹饪方法，肉类熟食先称重再添加汤汁避免 “缺斤短两”，雨天主动为顾客的非机动车披上雨衣，超市外设置带空调的宠物寄存屋。

更关键的是，胖东来赋予一线员工 5000 元内自主处理客诉的权力，曾有员工为突发疾病的顾客垫付医药费并陪护就医 —— 这些看似 “亏本” 的服务，实则消除了消费者的 “决策顾虑”，让 “去胖东来购物” 从功能性需求，变成了 “能被善待” 的情感期待，如同景区的优质导游服务，放大了消费的附加值。

场景：让 “商超空间” 承载 “生活情绪价值”

胖东来的门店从不只是 “卖货的地方”，而是被打造成承载生活需求的 “公共空间”，这种场景感让其具备了景区的 “社交属性”。

例如每周二固定闭店让员工休息，春节休业 5 天让员工团聚，甚至规定 “下班后不允许给员工打工作电话”，这种反内卷的制度设计，让消费者因认同企业价值观而产生情感绑定；门店内设置免费的充电区、休息区、儿童游乐区，许昌时代广场店还专门开辟 “图书角”，让顾客可以在购物间隙看书放松。

更重要的是，胖东来的 “文化输出” 并非空洞口号 —— 将 95% 利润用于员工分配，2024 年人均分红 10 万元，基层员工月薪达 9886 元，远超许昌当地平均工资（约 5200 元），这种 “善待员工” 的透明实践，让消费者产生 “支持胖东来就是支持良善商业” 的心理认同，进而主动在社交媒体分享购物体验，形成 “打卡裂变” 效应，使胖东来从区域商超升级为全国消费者的 “精神目的地”。

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41 亿账上资金的秘密

当永辉、大润发等企业陷入 “全国扩张 - 门店亏损 - 关店收缩” 的循环时，胖东来则揭示了零售行业 “规模≠健康” 的真相，其核心在于 “密度优先于广度” 的战略与 “效率替代规模” 的盈利模型。

区域深耕：用 “蜂窝布局” 降低成本，提升资金效率

胖东来始终坚守 “以许昌为圆心、150 公里半径加密网点” 的战略，拒绝盲目全国扩张，这种布局从根源上规避了传统零售的资金陷阱。

在供应链层面，其投资 15 亿元建设的产业物流园，实现 “田间地头 - 中央厨房 - 门店货架” 72 小时直达，配合与洛阳大张、信阳西亚、南阳万德隆组成的 “四方联采” 联盟，生鲜采购成本比单独采购降低 15%-20%；而永辉、大润发的全国性供应链需经过 “区域仓 - 城市仓 - 门店” 多层级周转，仅生鲜损耗率就高达 6.5%，是胖东来的 8 倍，物流成本占比也比胖东来高 3-4 个百分点。

在单店效益上，胖东来许昌时代广场店年销售额达 44.13 亿元，坪效（每平方米年销售额）为 1.2 万元，是行业均值（0.4 万元）的 3 倍；而胖改前的一些永辉单店年均销售额仅 1-1.4 亿元，不足胖东来单店平均水平的 15%，高单店效益带来的稳定现金流，成为资金积累的核心来源 —— 这种 “小而密” 的布局，让胖东来无需依赖贷款支撑扩张，反而能将利润转化为账上资金。

盈利模型：“低毛利 + 高周转”，激活资金流动性

胖东来的毛利率仅 15%-20%，低于行业均值（25%-30%）5-10 个百分点，但通过极致的资金周转效率，实现了利润的正向增长。

在库存周转上，其生鲜类商品周转天数仅 1.2 天，整体库存周转天数 15 天，仅为行业平均水平（45 天）的 1/3，资金快速回笼意味着无需占用大量资金囤货，也无需通过延长供应商账期（行业普遍 30-60 天）来缓解资金压力，反而能做到 “到货即结算”，深化与供应商的合作。

在利润结构上，DL 自有品牌以 60% 的毛利率（普通商品仅 20%）贡献了超过一半的毛利润，这种 “刚需标品拉客流、高附加值自有品创利润” 的组合，既维持了 “平价” 口碑，又保障了盈利空间。

在人效上，胖东来 7200 元的平均月薪虽高于行业均值（4500 元）60%，但 146 万元 / 人的年人效是永辉（63 万元 / 人）的 2.3 倍，人工费率反而比永辉低 1.9 个百分点，3% 的员工流失率更节省了大量招聘培训成本 —— 这种 “高效率替代高毛利” 的模型，让胖东来在低毛利下仍能实现稳定盈利，进而积累资金。

财务纪律：“控规模 + 反内卷”，守护资金安全

胖东来的资金充裕，本质是 “战略克制” 的结果。创始人于东来曾明确表示 “2025 年销售额控制在 200 亿元以内”，即便市场自发增长动能推动其有望突破 220 亿元，也未盲目加速扩张。

对比之下，永辉曾在 2019-2021 年疯狂扩张，3 年新增门店超 800 家，导致资金链紧张，2022 年不得不通过关店 175 家、转让子公司股权回笼资金；大润发也因全国门店布局过散，2023 年关闭 36 家亏损门店，资产负债率高达 68%，而胖东来的资产负债率始终低于 10%，无任何有息负债 —— 这种 “不被规模绑架” 的财务纪律，让胖东来的资金始终处于安全状态，成为行业罕见的 “无贷现金牛”。

胖东来的成功，并非不可复制的 “区域特例”，而是为零售行业提供了一种 “反内卷” 的思路：

当传统零售企业沉迷于规模扩张、供应链整合时，胖东来却将精力放在 “如何让消费者放心、让员工开心” 上，最终实现了 “客流 - 销售额 - 资金” 的正向循环。

其核心启示在于：零售的本质不是 “卖货”，而是 “经营人与情感”；企业的健康不是 “规模多大”，而是 “盈利是否稳定、资金是否安全”。

对于传统零售企业而言，与其盲目追求全国布局，不如先深耕区域、打磨商品与服务；与其依赖贷款扩张，不如先优化效率、积累现金流 —— 这或许正是胖东来从 “区域商超” 蜕变为 “6A 级零售景区” 的根本逻辑。