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2006年，汪滔带着五六个人在深圳一间80平方米的民宅里开启创业之路时，没人能想到，十几年后，他创立的大疆创新（DJI）（下简称“大疆”），能占领全球消费级无人机市场约80%的份额，成长为一家年营收超300亿元人民币的公司

与其他国产品牌不同，大疆起步就在海外，并以极快的速度征服了美国消费者。

《福布斯》的报道数据中，2014年大疆无人机的销量就已达到40万架，销售额达5亿美元，利润达1.2亿美元。而到2016年，大疆的海外市场收入就有40%来自北美，尤其是美国。

大疆成为为数不多能被欧美主流媒体所关注的中国公司之一。更为难得的是，这是一家相对年轻的科技公司。

大疆在美国的成功，值得从多个方面去做分析，比如产品创新、媒体关系、定价策略、渠道经营、社媒营销等，这是一整套打法，才能将一个中国品牌精准地推向美国主流市场。

小编|璞羽

隶属|我爱学习俱乐部编辑部

沉闷已久的扫地机器人赛道，正迎来一个气质截然不同的闯入者。

近期，内部代号为“ROMO”的扫拖一体机器人陆续曝光。虽未官宣，但从实物流出，到供应链确认、部分参数泄露，种种迹象表明，这条“反复横跳”的鲶鱼，已然游近池心。

真正让业内外神经紧绷的，并非这台产品本身扫得多干净、拖得多彻底，而是它背后的名字——大疆。

而无人机之王为何放下“翱翔蓝天”的身段，转而关心起地板上的尘埃？这个问题的答案，或许要从它原本所在的高空说起。

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打开市场

故事从2012年开始。

在大疆投资人、远瞻资本创始合伙人李喆看来，2012年前的大疆，只是一家卖无人机零件的公司，如果继续走下去，能触碰的行业天花板不过1亿美金。

但2012年，大疆基于自研的多旋翼飞行控制系统以及稳定航拍云台等领先技术，开发出使用简便、实现“到手即飞”的大疆精灵Phantom1无人机，故事的走向就开始改变了。

精灵Phantom1针对户外运动或摄影爱好者，定位是“空中摄像机”，定价679美元，极简的操作与极具性价比的定价，推动了美国无人机市场从专业小众走向大众消费市场。

2012年，远瞻资本完成对大疆1000万元人民币的天使轮投资。6年后李喆在接受媒体采访时说：“2012 年，大疆推出防抖云台，我就知道这个公司会很赚钱，但我不知道会像现在这么赚钱。”

据前瞻产业研究院的数据，2013年至2017年，大疆的销售收入分别为8.2亿元、30.7亿元、59.8亿元、97.8亿元和175.7亿元人民币，2015-2017年大疆的净利润从14.2亿元跃升至19.3亿元、43亿元人民币，实现了122.8%的同比增长。

而在大疆总裁罗镇华2018年接受澎湃新闻专访时给出的数据是，2011年至2016年，大疆在全球的销售额增加了约160倍，2017年全球营业额达到180亿元人民币，海外收入占总收入的80%，北美地区是第一大市场。

这都验证了李喆口中的“像现在这么赚钱”。

大疆的路线很特殊，2010年，汪滔在中国香港航模展上展示产品，获得海外订单后，顺理成章地从海外起步。

而主攻海外市场一个很重要的原因是，最初，大疆产品的主力消费人群是海外航模论坛用户以及关注航拍技术的影视从业人员，这群人大多集中在海外。国内这个行业的发展稍有滞后。

而对这一撮小众消费人群的精准把握，使大疆得以在北美慢慢打开口碑。在国际无人机论坛航模爱好者论坛（如DIYDrones）上，常有大疆的身影。专业论坛起家，是不少新兴科技公司早期以低成本打响品牌的路线之一。

早期的论坛运营手段，一直延续到后期大疆在美国的本土化社媒运营。

大疆布局了Facebook、Instagram、Twitter、Reddit、YouTube和TikTok等美国主流社交平台，其中YouTube和Instagram是其品牌营销的核心平台，这两大平台庞大的用户数量以及高互动性，使大疆拥有了官网之外，与消费者直接对话的渠道。

社媒运营，大疆极大地利用了美国KOL的影响力。在YouTube上，大疆与拥有超千万粉丝的著名电影制作人Casey Neistat、拥有超百万粉丝的电子通信产品测评达人Jonathan Morrison进行了合作，通过KOL的第三方专业测评，来吸引粉丝并建立品牌形象。

除了借助KOL的影响力，大疆在TikTok上也构建了多账号矩阵运营体系。大疆在TikTok上很擅长与用户互动以及经营兴趣标签，比如发起，大量的UGC内容从第三方视角证明了大疆的品牌力，也将大疆的内容精准地推送给潜在的购买人群。

大疆官网和社媒账号所发布的内容，大多都是无人机操作教程、用户故事和产品评测等专业内容，将品牌叙事融入其中，话题讨论也紧紧围绕技术探讨，这一切都将大疆在美国打造成一个专业的、高科技含量的无人机品牌，积累了一波“粉丝”与潜在用户。

大疆已经在各大平台上累积了超1000万“粉丝”，而社媒的高效运营，在流量变得越来越贵的阶段，最终为大疆带来了高效的购买转化。

无论是YouTube、Instagram、Facebook等社交媒体平台上，还是科技博主的视频内容中，都植入了大疆的购买渠道链接，成为大疆在美国的有效销售渠道之一。

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不是颠覆者，而是闯入者

一般来说，诸如小米、追觅等做硬件起家的玩家，往往更愿意接受“快试错”的打法——快速研发、上市，再根据市场反馈快速迭代，这也是消费电子领域惯用的产品哲学。

然而大疆确实是一个异数。其体量虽然庞大，却极少贸然出手。

行业内部流传一个共识：汪滔亲自砍掉的项目多到难以统计。这家公司对待产品的态度近乎苛刻，对失败的容忍度极低，几乎没有“先做出来再试试看”的文化。换言之，大疆不是一家喜欢用市场做AB测试的公司。

基于此，对其而言，任何一条新业务线的出发点，都不是“能不能卖掉一万台”，而是评估其能否在未来成为抵御主业风险的新支柱。

这亦解释了ROMO为何打磨四年才推向市场。它从一开始就不是一场“小步快跑”的产品试水，而是一张必须打中的王牌。

技术路径的高度复用，是大疆选择扫地机器人赛道的另一重核心逻辑。

表面看，无人机与扫地机器人一个翱翔空中、对抗风阻，另一个贴地缓行、绕行桌腿，似乎毫无交集。但在底层技术结构中，两者却共享高效能电机，路径规划、动态避障算法等诸多核心模块。

换句话说，相比跨界造手机、做显示器，扫地机器人是少有的技术转译成本较低、结构协同度较高的扩张选项——它不需要大疆变成另一家公司，而是能在很大程度上复用现成战力。

从已曝光的信息看，ROMO搭载可升降式LiDAR，工作时升起进行高精度建图，遇低矮空间自动收回，平衡测绘精度与通过性，堪称大疆“飞行基因”在地面上的延展。因此，甚至有行业论调称，大疆入局扫地机器人，是对现阶段扫地机器人赛道的一次“降维打击”。

但事实上，大疆入局扫地机器人，与其说是“颠覆”，不如说是“闯入”。

一方面，中国扫地机市场前五市占率已逼近9成，行业高度集中，品牌格局基本固化；另一方面，扫地机器人已经演化为一个技术趋同、参数内卷、用户认知疲劳的品类。

如果说2020年之前的竞争仍是“技术导向”，核心算法、路径规划、模组性能决定产品上限，也决定溢价空间；那么到了2024年之后，扫地机器人已全面进入“主流归一”阶段。

各品牌在视觉导航、避障能力、清洁结构等核心指标上的差距不断收敛，参数性能被压榨到上限，效果却难言明显——产品越来越好，却越来越难被用户感知出“更好”。

不过，技术维度未必降维，品牌维度却可以降维。

毕竟，“产品均质化”行业里，品牌位序本身就是杠杆。用户无法通过产品功能来做出差异化判断，自然会将注意力迁移至更稳定、预期更清晰的辨识机制。

当下诸如石头、追觅、科沃斯等主流品牌，要么依赖性价比叙事，要么靠高频营销加持，其品牌信用建立在产品更新频率+渠道密度+价格策略之上——本质上还是打法驱动。

大疆走的路，则不是这套逻辑。可以说，在中国消费电子品牌谱系中，大疆是极少数一开始就站在“技术神性”位置的品牌。而这，在扫地机行业近乎是一种压制性存在。

某种程度上，大疆之于扫地机行业的角色，或许将像回归后的华为之于手机市场——产品力无需绝对领先，也不卷价格，只要能对齐大疆品牌调性，即可从每一位头部玩家手中切下一块蛋糕，稳稳坐上牌桌。

毕竟，同样是在难以建立体验差异的赛道里，“能被信任”本身就是产品的一部分。